S'associer ? Pourquoi et comment

Objectifs ?

Tout mettre en place pour réussir son association.

Quand ?

Idéalement avant de s’associer. Si nécessaire après.

Avec qui ?

Avec un coach spécialisé ou le plus souvent, un juriste expérimenté.

L'essentiel

 

En période de création, s'associer est tentant. Mais s'associer est une alchimie délicate dans la durée

Beaucoup essaient et beaucoup échouent. 

 

Comment faire pour se préparer et réussir son association ? 
Prenez le temps de la préparer en profondeur.  C’est un investissement essentiel et rentable !

 

Pourquoi faire appel à un coach spécialisé ou un juriste expérimenté ?

 

  • Il attirera votre attention sur des aspects auxquels vous ne pensez pas.
  • Il proposera des solutions pour respecter légalement l’esprit de l’accord décidé entre les associés.
  • Il rassurera chacun, afin de vous permettre de vous concentrer sur votre business.

 

Source :  

www.entrup.co

Ce qu'il faut savoir

Fondamentalement, cela dépend de vous : préférez-vous y aller seul ou avec d'autres ?


L'idée de se mettre à plusieurs pour lancer - ou reprendre - une activité est fréquente et naturelle. Il est d'ailleurs prouvé qu'une bonne association maximise les chances de succès et de croissance. Mais les échecs sont nombreux. 


Diriger seul est plus simple. Et plus risqué. 


  • Peu d'individus réunissent toutes les qualités requises par le lancement du projet (créativité, rigueur des chiffres, techniques de production, leadership, facilités de communication, ...). Or, certains partenaires, comme les banquiers et investisseurs préfèrent une direction à plusieurs têtes bien coordonnées qu’une entreprise menée par un génie dont tout dépend. 


  • Seul il n'y a pas d'émulation, d'effet multiplicateur, d'interactions. On réfléchit devant son mur ou son ordinateur et on risque d'atteindre son seuil d'incompétence faute de remise en question.


Associer les talents est tentant. 


  • Se mettre à plusieurs ouvre de nombreux avantages : partager le poids et les doutes, multiplier les idées et la motivation, se soutenir, compléter les compétences et avancer plus vite, dédoubler les réseaux et les moyens, se relayer en cas d'absence, ... 
  • Mais il faut fonder l'association sur des bases solides, et ensuite gérer la relation entre associés car il est plus compliqué de décider à plusieurs.


Comment procéder ? 


  • Aborder la problématique avant de se lancer ensemble : travailler les questions du partage des responsabilités, du mode de décision et des rémunérations. 
  • Prévoir des règles d'association écrites via un ‘pacte d’associés’ est hautement souhaitable.
  • Se faire épauler par un conseil juridique est presque indispensable, tant dans la réflexion que dans les réponses techniques à mettre en place.


Distinguons associés actifs et passifs.


  • Les associés passifs limitent leur apport à du financement sans s'impliquer activement. Votre capacité à créer de la valeur, à rentabiliser les fonds investis et à les tenir au courant sera pour eux centrale. 
  • Les associés actifs constituent le cœur de l'entreprise et le moteur de la création. Leur entente est donc primordiale.

VISION, RESPONSABILITÉS, DÉCISIONS, RÉMUNÉRATIONS


S’associer est une question complexe de relations humaines. Mieux vaut la travailler au plus tôt. Commencez par répondre par écrit aux questions reprises dans l’outil de préparation


Partagez ensuite vos réponses avec vos associés potentiels, au cours d'une ou deux réunions d'échange. La franchise est un élément clé de la confiance à construire entre vous.  


Idéalement un tiers "sage" (coach, conseiller, associé passif, …) animera vos échanges.

Consultez les 7 sections suivantes afin de préparer votre association.


L'investissement des associés dans le projet est fonction des possibilités de chacun et des besoins du projet.  Objectivez ce que chacun investit dans le projet et à quel moment. On peut ainsi avoir : 


  • des apports purement financiers,
  • des apports en nature (machines, brevet, apport de clientèle, savoir-faire particulier, temps, …).


Ces apports déterminent la répartition des parts du capital entre associés et conditionnent les pouvoirs et les modalités du système de décision choisi. On peut prévoir que les investissements en capital de l'un ou l'autre associé soient étalés dans le temps (ce qu'on appelle la "libération" du capital), ce qui offre une certaine flexibilité.

Pour assurer le succès de votre association, communiquez régulièrement, soyez transparents, créez la confiance, échangez sur vos visions à long terme et partagez vos valeurs.


La confiance
C’est l'ingrédient de base. D’autant que s'associer constitue une sorte de ‘mariage professionnel’.


  • Elle doit se confirmer dans les actes, semaine après semaine. À l’enthousiasme du démarrage succèderont immanquablement les moments de doutes et de tensions, c’est normal.
  • Elle implique transparence totale et communication très régulière dès le départ.


La vision
Il est vital de s’accorder sur la vision de l'entreprise. 


  • La vision conditionne vos actions : quel rêve voulez-vous réaliser ? Vers où voulez-vous évoluer ?
  • Dans 3 ans, vous vous voyez présents dans 5 pays ou bien êtes-vous déjà inquiet à l'idée de démarcher la région voisine ? Rêvez-vous de 100 collaborateurs dans une usine flambant neuve ou appréciez-vous plutôt le cocktail petite équipe - équilibre de vie - rentabilité à risque contrôlé ? Sera-ce l'entreprise de toute une vie ou êtes-vous prêt à revendre dans quelques années ? ... 


Les valeurs
Pour s'engager dans l'aventure de la création, il faut des "atomes crochus" entre partenaires. 


  • Quelles valeurs voulez-vous partager et mettre en avant dans le projet ?
  • Choisissez des valeurs qui vous correspondent pleinement, pour les vivre concrètement, sinon vous perdrez toute crédibilité tant au sein de l’équipe qu’à l’extérieur.

On a tous nos zones de confort et d’inconfort. Personne ne combine toutes les compétences.  La tendance naturelle sera de rechercher des gens qui nous ressemblent...  Or, l’intérêt est de rassembler des compétences différentes et complémentaires

Exemple : Gestionnaire-technicien / vendeur-financier / créatif-rigoureux / introverti-extraverti / audacieux-prudent. 


Pratiquement cette complémentarité doit se marquer par une répartition claire des tâches et responsabilités. Certains vont ainsi jusqu'à formaliser par écrit le rôle détaillé de chacun des associés.

Entre associés, qui va décider quoi ?  C’est une question cruciale, délicate et complexe.  


  • Soit un leader émerge, unanimement reconnu. Il suffit d’organiser les relations avec ce capitaine.
    La désignation d'un pilote facilite alors la direction de l'entreprise. La cohésion des associés dépendra avant tout de l'attitude de ce chef désigné ... 


  • Soit vous mettez au point un système de décision à plusieurs (collégialité, unanimité, majorité, majorités variables, …).


Diverses techniques existent pour organiser les niveaux de pouvoir et la décision. D’expérience, se limiter à un système par ‘compétences’ du genre « tu décides pour le financier et moi pour la production » ne tient pas la route, car décider de l’achat d’une grosse machine concernera les deux. 


  • Dans un scénario à deux, faites attention au 50/50 qui peut devenir bloquant et dangereux en cas de crise.  Une solution est de passer au 49-51 (en donnant la primauté à l'initiateur du projet ou par tirage au sort, ...), une autre consiste à faire appel à un tiers "sage" auquel chacun des associés cède une action, de manière à disposer dans tous les cas d'une majorité qui décide; une troisième, plus poussée encore, est la technique dite du "poker texan".
    Au minimum il convient de préciser les responsabilités des deux associés et les zones de décision opérationnelle qui en découlent.


  • Dans un scénario à trois et plus, il faut faire le choix de la collégialité ou du pilote.
    S'il est bien vécu, le système de décision collégiale à l'unanimité des associés permet d'aboutir à des consensus forts car bâtis sur la réflexion et l'échange de points de vue complémentaires. Toutefois il est délicat à gérer, notamment en cas de crise ou de besoin de décisions urgentes, et nécessite temps et énergie. 

Restez cohérents.
Une fois les décisions prises sur base du système prévu, les associés doivent rester cohérents en défendant chacun les mêmes messages. Si des désaccords doivent être réglés, c'est entre associés et pas face aux collaborateurs ou aux partenaires externes.


Dans tous les cas, gardez toujours en tête l'intérêt de l'entreprise au-delà des intérêts personnels. Il est donc important que les associés actifs disposent des pouvoirs de gestion au quotidien.

Deux pistes pour sortir d’un désaccord : 


  • prévoir une tierce personne acceptée comme neutre et compétente et qui tranchera. 
  • constituer un conseil d’administration légitimé par tous les associés.

Avec la prise de décision, la question de la rémunération est l’un des aspects les plus sensibles entre associés. En effet, vous êtes juge et partie et l’aspect psychologique est important.


Pour objectiver les choses et fixer les modes de rémunérations, répondez à ces questions : 


  • Que vaut mon travail (en fonction de mon parcours, expérience, formation) ? 
  • Quelle est ma relation à l’argent ? 
  • Que fait-on des bénéfices/rentrées ? On se paie ou on investit ? 
  • On garde une réserve ou pas ? 
  • On fait bénéficier l’équipe ou pas ? 


Deux règles d'or :


  1. ne s'octroyer des rémunérations que si la situation financière de l'entreprise le permet. 
  2. respecter l'équilibre entre associés : ne s'octroyer un avantage que si les autres bénéficient d'un avantage équivalent. 


Autres points à respecter :


  • Objectiver en comparant les rémunérations avec le marché, au besoin en prenant un avis externe (auprès d’un secrétariat social par exemple).
  • Distinguer la rémunération du capital et du travail. L'actionnaire passif aura intérêt à maximiser le résultat et minimiser la rémunération du travail ; l'inverse étant vrai pour l'associé actif. 

Paradoxalement, il est important de réfléchir à une éventuelle sortie de l'affaire dès son lancement. Un jour ou l’autre la question se posera pour de multiples raisons. Si rien n’est fixé, cela va être bloquant. 


Quelle que soit l'évolution de l'entreprise (normale, négative, très positive), vous ne pouvez savoir comment vous réagirez dans quelques années. 


Avoir prévu un mode de sortie permet à l'entreprise (et aux associés actifs qui en sont le moteur) de faire face au changement. Cela responsabilise et tranquillise les associés. 


Un point central est la valorisation de l’'entreprise et donc des parts du sortant. Mettez-vous d’accord sur une technique de valorisation durable tout en gardant en tête que la priorité doit rester le projet. Par exemple, demandez à votre expert-comptable de fixer une valorisation annuelle sur base de quelques critères clé. Au fur et à mesure  des années vous obtiendrez ainsi une fourchette crédible et objective de la valeur de l’entreprise.

S'associer ouvre à la fois rêves (tout est possible, ça va marcher, ...) et peurs (sera-t-il capable, n'a-t-il pas trop d'ambition, ...).
Réfléchir entre associés aux 7 points clés qui précèdent permet vraiment de fonder une équipe qui se concentre sur le succès de la création. 


Dans ce même esprit, il est important de faire le point sur le fonctionnement de cette équipe, au moins chaque année. Si les désaccords opérationnels doivent être traités au quotidien, prévoir un temps d'évaluation permet de "stocker" les questions plus délicates afin de les traiter à tête reposée 

L’Ace est le premier serious game en ligne dédié à la compatibilité entre associé(e)s. En se basant sur l’analyse des interactions entre associé(e)s, l’Ace vous permet selon votre contexte de (ré-)aligner les visions et les valeurs de votre équipe et d’intégrer vos nouveaux ou nouvelles associé(e)s efficacement, en évitant les pièges de la relation entre associés. https://entrup.co/ 


Michel et Augustin, un duo d’entrepreneurs épatants, ont testé l’outil et livrent leurs réflexions sur la question de l’association. 





Grâce à cet ouvrage, très riche en témoignages, vous aurez toutes les clés pour partir sur de bonnes bases. 


  • Trouver le bon associé : tester la compatibilité entrepreneuriale avec un associé potentiel.  Quelles sont les bonnes questions à se poser ?
  • Démarrer dans les règles de l’art : quels statuts ? Comment faire un pacte d’associés ? Quelle est la juste rémunération ?
  • Ajuster la relation avec son associé : préserver le vivre ensemble, apprendre la négociation raisonnée, développer son assertivité…
  • Se séparer en minimisant la casse si les chemins de vie divergent.